Missions

Nous ne disposons pas de solutions toutes faites.

A partir d’une écoute et d’une compréhension approfondie de votre besoin,

nos missions sont construites sur-mesure et font participer les parties prenantes.

Nous prenons le temps de questionner, reformuler les problèmes, définir des objectifs et des dispositifs ajustés aux spécificités de chaque contexte organisé,

pour répondre à des demandes variées.

Professionnaliser un métier de prévention

Soutenir la transformation d’un métier de conseil et de vente

Comprendre les attentes des jeunes à l’égard du travail

Fonctionner en mode projet pour des médecins du travail

Soutenir une fonction de direction dans le secteur associatif

Refaire équipe après une réorganisation

Construire et animer un REX autour d’un grand projet industriel

soutenir la diffusion d’une culture de prévention des risques auprès des managers

Refaire collectif après une crise prolongée

Professionnaliser un métier de prévention

Construire une position de tiers intervenant

Ce réseau de consultants interne à une grande entreprise industrielle intervenait historiquement sur différentes problématiques (RPS, QVT, accompagnement du changement, mobilité professionnelle…), avec des référentiels d’intervention variés (coaching, conseil, excellence opérationnelle…). Ils sont de plus en plus sollicités pour accompagner les salariés dans les changements organisationnels qui se multiplient : développement du télétravail, déménagement dans des espaces de travail ouverts, réorganisations...

La demande de professionnalisation porte à la fois sur le transfert de référentiels, savoirs et méthodes relatifs à l’intervention auprès de collectifs et sur le soutien à la construction en situation d’un positionnement soutenable et ajusté, dans une « juste distance » à l’ensemble des parties concernées par l’intervention.

L’analyse sociologique des pratiques consultantes

Un dispositif d’analyse des pratiques professionnelles leur est proposé, à raison de 6 journées dans l’année, pour analyser ensemble des difficultés concrètes vécues sur des chantiers de consultance récents ou en cours (relation difficile à un commanditaire, demande floue ou difficilement compréhensible, restitution à forts enjeux…). Le témoin bénéficie ainsi d’apports « immédiats » sur le cas proposé à l’analyse, en termes de compréhension approfondie des enjeux de la situation et de pilotage de son projet.

La récurrence des séances conduit également à construire des repères communs sur la pratique de consultance au sein de cette organisation, indépendamment des expertises détenues par chacun des participants.

Soutenir la transformation d'un métier

de conseil et de vente

Comprendre les cultures et les régulations à l’œuvre

Dans cette mutuelle d’assurance issue de fusions successives, le métier de conseiller-vendeur, au cœur de l’activité de cette organisation, est affecté par des évolutions multiples (règlementaires, concurrentielles, organisationnelles, produits, pratiques professionnelles). Comment les commerciaux vivent-ils ces évolutions ?Ont-ils adapté leurs pratiques à ces enjeux ? Comment faciliter cette mutation ? Cette question, adressée par les dirigeants, devait fonder leur action de manière éclairée pour accompagner cette transformation stratégique.

Un diagnostic suivi d’un dispositif d’intervention

La conduite d’un diagnostic auprès de toute la chaîne d’acteurs commerciaux dans l’ensemble des régions a permis de construire une vision du système de distribution et de son arrimage à l’organisation. Ce diagnostic a été complété par un dispositif d’intervention auprès de l’équipe commanditaire au travers d’un séminaire d’élaboration d’une stratégie de changement, et auprès de l’ensemble des collaborateurs par des séances de restitution et de discussion sur le diagnostic.

Agir sur le système au-delà des individus

Dans cet univers aux valeurs mutualistes, mais colonisé par des processus RH qui masquent le métier, c’est la découverte des dimensions culturelles (ce qui est important pour les collaborateurs et orientent leur pratique, au-delà des formations, des modes et des discours) et de régulations institutionnelles devenues peu cohérentes au fil des fusions et des changements (comme des déficits de pilotage, managériaux et institutionnels), qui redonne une réelle marge d’action aux dirigeants.

Comprendre les attentes des jeunes à l'égard du travail

Une demande d’étude pour réagir à des problèmes d’implication au travail

N’y a-t-il pas une « mutation » du rapport des jeunes au travail et à l’entreprise ? Quelles sont leurs attentes en terme d’emploi et de management ? Comment attirer, intégrer et manager ces jeunes dans nos organisations et métiers ? Ainsi se présente la demande de trois entreprises, qui commandent conjointement une étude pour comprendre les changements qui s’opèrent dans cette génération et mener une réflexion sur la manière de faire évoluer leurs pratiques de management et de gestion des carrières.

Un dispositif de recherche-action

La recherche-action a duré 6 mois :
. La constitution et l’animation d’un comité de pilotage a permis d’impliquer les acteurs RH commanditaires de l’enquête et de partager les résultats de la recherche.
. La phase d’enquête a conduit à réaliser 75 entretiens individuels avec des jeunes salariés des trois entreprises, ainsi qu’avec leurs responsables hiérarchiques.
. La phase de restitutions a mis en débat ces résultats pour co-construire une réflexion sur la manière de les intégrer dans les politiques et dispositifs RH.
. 3 monographies (une par entreprise commanditaire) ont été rédigées pour consolider ces résultats et ont soutenu l’écriture d’articles de recherche.

L’enjeu de la reconnaissance au travail

L'enquête rend compte d'une pluralité d'identités au travail dans cette génération, qui est tout sauf homogène dans sa manière de construire son rapport au travail et à l'entreprise. Un fait générationnel émerge cependant, transversalement à l'ensemble de l'échantillon : l'aspiration partagée à la construction d'une trajectoire articulant de manière toujours singulière progression professionnelle et étapes de la vie personnelle.
De ce point de vue, l'enquête souligne trois enjeux pour les politiques et pratiques de GRH :
. Donner des repères clairs et cohérents pour que les individus puissent construire leur trajectoire et soient acteurs de leur devenir dans l’entreprise.
. Préserver les conditions d’existence et de stabilité des collectifs de travail, dans un contexte où la mixité des générations participe d’une performance.
. Donner aux hiérarchies intermédiaires l’autonomie et les moyens de produire localement la reconnaissance des investissements et attentes de chacun, en conciliation avec les étapes de la vie personnelle.

Fonctionner en mode projet pour des médecins du travail

Inscrire le management de projet dans les pratiques médicales

La constitution d’équipes de Santé et Sécurité au Travail pluri-disciplinaires (médecins du travail, IPRP et infirmiers) suppose de fonctionner en mode projet. Le médecin du travail se trouve peu équipé pour animer, manager et coordonner cette équipe. La direction d’un organisme en charge de la formation des personnels de santé nous adresse une demande pour concevoir et animer un séminaire à destination des médecins du travail et médecins chefs de son institution.

Une formation ad’hoc

Notre formation sur-mesure vise à développer de nouvelles compétences de mobilisation et de négociation en mode projet en mobilisant :
. des jeux de rôles ad hoc,
. des apports conceptuels et méthodologiques
. des travaux sur des situations concrètes apportées par les participants.

Un chemin d’apprentissage endogène et légitime

Sur une durée de 3 jours, un groupe d’une dizaine de médecins explore les modes de coopération au sein de leurs services comme sur les projets développés avec les entreprises qu’ils suivent au quotidien. Ils partagent leurs expériences de travail, découvrent que la compréhension des situations leur permet d’agir de manière plus ajustée, et que la construction de compromis s’avère plus fructueuse pour gérer les tensions et aboutir à des décisions légitimes.

Soutenir une fonction de direction dans le secteur associatif

Le mouvement de décentralisation qui s’opère au sein de cette association institue la région comme instance-clé de la régulation associative dans la mise en œuvre du projet associatif. La demande porte sur l’accompagnement des directeurs régionaux dans l’émergence d’une fonction nouvelle et dans leurs liens avec les équipes et élus locaux d’une part, avec les directions nationales d’autre part.

Le dispositif d'accompagnement

Un dispositif d’analyse sociologique de la pratique managériale a été proposé à ces directeurs et directrices régionaux pendant 2 ans. Il a servi de point de départ des séances et a permis à chacun de de dégager des ressources d’action et de positionnement nouvelles. La temporalité longue du dispositif a étayé un collectif de pairs en capacité de débattre, d’identifier des coopérations horizontales porteuses de soutien mutuel et d’innovation, de construire des actions collectives.

Retrouver des capacités collectives d’action pour sortir de l’impuissance

Le partage de situations managériales complexes (arrêts maladie répétés, tensions entre salariés au sein d’une même équipe, salariés en souffrance…). L’analyse sociologique a relié ce sentiment d’impuissance, vécu sur un registre individuel, à un contexte de conflictualité entre acteurs du dialogue social national, étouffant les possibilités d’action et de régulation locale.

La dynamique de groupe a agi comme une ressource pour contrer l’isolement de chacun sur son territoire, renforcer les liens de coopération, d’entraide, de solidarité face aux attaques vécues et au manque de soutien de l’institution. Elle a aussi été le ferment d’une action collective visant à proposer des espaces et temps de régulation avec la direction nationale pour sortir leur fonction de l’enlisement et contribuer plus efficacement à la stratégie d’ensemble.

Refaire équipe après une réorganisation

Faire équipe après une fusion subie

Cette Direction nationale d’une association est le produit de la fusion récente de deux équipes aux missions et pratiques différentes. Après quelques années de co-existence de ces deux sous-ensembles, le Directeur souhaite que prenne corps une Direction unique, fondée sur un projet partagé et des coopérations transversales entre professionnels. Pour autant, la coopération apparaît comme un objet ambivalent, à la fois souhaitée et éprouvée comme positive en certaines circonstances, mais globalement source de craintes et de méfiance.

Préciser le Projet pour co-construire des modalités d’organisation et de vivre-ensemble

Le dispositif proposé articule un accompagnement collectif de l’équipe et un accompagnement individuel du directeur. Des séminaires d’équipe permettent de dresser un état des lieux partagé des forces et faiblesses du fonctionnement collectif, de s’accorder sur des orientations communes et une vision partagée de l’avenir, puis d’aborder une réflexion plus opérationnelle sur l’organisation du travail, les coopérations, l’évolution des pratiques et postures professionnelles, les besoins d’accompagnement et de management....

L’accompagnement individuel du directeur et de son adjointe permet par ailleurs de faire évoluer les pratiques managériales et d’instituer les changements en cours.

De la plainte à la vitalité du métier

L’équipe a pu sortir de la plainte et de la méfiance initiales pour s’accorder sur le sens de cette direction en interne et acter l’envie de s’en sentir ambassadeur. Elle a également produit des modalités de coordination pertinentes au cœur de l’activité. Elle a mis en débat et en controverse les pratiques et postures professionnelles comme source d’enrichissement individuel et collectif.

Construire et animer un REX autour d'un grand projet industriel

La demande d’un retour d’expérience d’un grand projet industriel s’étalant sur deux décennies a donné lieu à un dispositif original d’un « Rex incarné et apprenant». Il s’appuie sur une enquête qualitative auprès d’un échantillon significatif d’acteurs du projet pour reconstituer une lecture socio-historique des nœuds et péripéties du projet.

Un travail d’approfondissement des analyses et de mise en débat avec des groupes "laboratoires" et "ressource" a prolongé l’enquête pour dégager les enseignements pour les projets industriels à venir.

Le partage d’une lecture des grandes dynamiques du projet débouche sur une étape de passage de témoin entre équipes de projet pour faire vivre du rex permanent et capitaliser les savoirs acquis d’un « faire ensemble ».

Soutenir la diffusion d’une culture de prévention des risques auprès des managers

Une demande de sensibilisation aux dimensions organisationnelles de la qualité de vie au travail

Comment accompagner les managers dans le management des situations complexes, pour améliorer la qualité de vie au travail des agents ? Comment passer d’une prévention primaire focalisée sur l’intervention en urgence à la prévention tertiaire intégrant l’action sur les organisations et le management ?

Ainsi nous questionne la responsable de cette plateforme de conseil et d’appui à la prévention des RPS.

Un cycle de conférences-débats sur-mesure

Nous avons conçu un cycle de conférences-débats « Manager les situations complexes pour contribuer à la qualité de vie au travail » autour de 4 petits-déjeuners thématiques (8h/10h). Ils articulent un temps d’apport (1h) et un temps de mise en débat (1h), autour de thèmes variés :

∇ Les incertitudes de la reconnaissance au travail

∇ Les ressorts cachés de la coopération

∇ De quoi se plaint-on ? Sens et usages des plaintes dans le travail

∇ Comprendre les résistances aux politiques de prévention des risques

Une prise de hauteur

Les managers ont pu, à travers l’accompagnement vécu pendant ces petits-déjeuners, dépasser une lecture « psychologisante » des situations complexes et ont été sensibilisés aux dimensions organisationnelles et relationnelles des RPS. Ils ont découvert qu’ils partageaient des problématiques communes sur le thème du management de la qualité de vie au travail et échanger sur leurs pratiques de résolution de ces difficultés.

Refaire collectif après une crise prolongée

La volonté d’avancer malgré des traumatismes post-fusion

La fusion des deux administrations de l’inspection du travail et de l’emploi s’est accompagnée de modifications organisationnelles qui ont provoqué dans cette petite unité départementale des traumatismes individuels et collectifs, ont délité les collectifs de travail et mis à mal la légitimité du management. Six ans plus tard, la demande d’un diagnostic de la part de la directrice, nouvellement arrivée et soutenue par la direction régionale, s’inscrit alors dans l’espoir de trouver les ressources nécessaires pour « effacer ce passé » et retrouver une dynamique collective.

Identifier et mobiliser les ressorts d’un collectif affaibli

Face à ces symptômes critiques, nous avons proposé de réaliser un diagnostic approfondi. Bien que perçus par nombre de collaborateurs de prime abord comme « une action de plus dans un monde sans espoir », les entretiens individuels avec chaque collaborateur ont permis d’élaborer un vécu personnel et d’exprimer des aspirations et une vision d’avenir du système.

Une journée de restitution du diagnostic, d’élaboration en ateliers et de discussion collective a complété l’intervention. Inédite pour tous sur le fond comme sur sa forme collective, elle a mis en perspective la trajectoire particulière vécu si douloureusement par ce collectif. Elle a aussi permis de faire une certaine place aux coopérations possibles, aux dynamiques de métier et aux évolutions.

Des effets de pacification et de remobilisation au-delà des attentes

Comme l’ont montré des journées de formation menées neuf mois plus tard le climat s’est considérablement apaisé et la crise et les symptômes mortifères (arrêts, maladies, conflits majeurs, stigmatisations…) ont laissé place à la possibilité de s’entraider et d’éprouver un collectif qui peut être soutenant dans sa pratique professionnelle.