Missions

Nous ne disposons pas de solutions toutes faites.

A partir d’une écoute et d’une compréhension approfondie de votre besoin,

nos missions sont construites sur-mesure et font participer les parties prenantes.

Nous prenons le temps de questionner, reformuler les problèmes, définir des objectifs et des dispositifs ajustés aux spécificités de chaque contexte organisé,

pour répondre à des demandes variées.

Un métier confronté à des transformations

soutenir les dynamiques de transformation d’un métier de conseil et de vente

s’adapter aux attentes des jeunes à l’égard du travail

soutenir le fonctionnement en mode projet au sein des services de santé sécurité du travail

soutenir une nouvelle fonction de direction dans le secteur associatif

soutenir la diffusion d’une culture de prévention des risques auprès des managers

améliorer les processus sûreté & sécurité

Quelle place pour les CHSCT dans le système de relations professionnelles ?

prévenir une crise de croissance associative

refaire collectif après un état de crise prolongée

Des consultants internes menacés de disparition

Un métier confronté à des transformations

Une demande de soutien

« Notre métier de prévention en Santé et Sécurité au Travail ne peut plus se satisfaire d’une approche réglementaire. Nous sommes aussi attendus sur l’accompagnement des projets de transformation de l’entreprise. Que pouvez-vous nous proposer comme démarche ? » Telle est la demande formulée par le management de cette équipe de préventeurs dans une grande entreprise de service liée à la téléphonie.

Un dispositif d’intervention

Nous avons conçu un dispositif permettant de développer et d’étayer leurs pratiques professionnelles par l’analyse collective de chantiers de prévention passés ou en cours. Des apports théoriques et méthodologiques complémentaires ont été construits sur-mesure, en fonction des questions émergeant du groupe. Une douzaine de séances se sont déroulées sur 18 mois et ont été ponctuées par un séminaire de capitalisation.

Soutenir et faire reconnaître un métier d’interfaces

La démarche a révélé que les préventeurs devaient composer avec de nombreux acteurs au cours de leurs interventions. Soumis à ces interfaces multiples, ils devaient alors prendre du recul pour anticiper les effets de leurs pratiques et de leurs analyses sur les acteurs concernés (commanditaire, management de proximité, salariés, CHSCT…).

Ce qui relevait auparavant de problèmes de « personnes » a pu ainsi être décrypté comme les effets d’une position dans un système d’influence ou de cultures professionnelles heurtées.

Cela a permis aux préventeurs de mieux se positionner et composer avec un environnement incertain.

La clé de réussite ne résidait plus dans une expertise règlementaire, mais bien dans l’exercice d’un art, celui de l’intervention.

soutenir les dynamiques de transformation d'un métier de conseil et de vente

Comprendre les cultures et les régulations à l’œuvre

Dans cette mutuelle d’assurance issue de fusions successives, le métier de conseiller-vendeur, au cœur de l’activité de cette organisation, est affecté par des évolutions multiples (règlementaires, concurrentielles, organisationnelles, produits, pratiques professionnelles). Comment les commerciaux vivent-ils ces évolutions ?Ont-ils adapté leurs pratiques à ces enjeux ? Comment faciliter cette mutation ? Cette question, adressée par les dirigeants, devait fonder leur action de manière éclairée pour accompagner cette transformation stratégique.

Un diagnostic suivi d’un dispositif d’intervention

La conduite d’un diagnostic auprès de toute la chaîne d’acteurs commerciaux dans l’ensemble des régions a permis de construire une vision du système de distribution et de son arrimage à l’organisation. Ce diagnostic a été complété par un dispositif d’intervention auprès de l’équipe commanditaire au travers d’un séminaire d’élaboration d’une stratégie de changement, et auprès de l’ensemble des collaborateurs par des séances de restitution et de discussion sur le diagnostic.

Agir sur le système au-delà des individus

Dans cet univers aux valeurs mutualistes, mais colonisé par des processus RH qui masquent le métier, c’est la découverte des dimensions culturelles (ce qui est important pour les collaborateurs et orientent leur pratique, au-delà des formations, des modes et des discours) et de régulations institutionnelles devenues peu cohérentes au fil des fusions et des changements (comme des déficits de pilotage, managériaux et institutionnels), qui redonne une réelle marge d’action aux dirigeants.

s'adapter aux attentes des jeunes à l'égard du travail

Une demande d’étude pour réagir à des problèmes d’implication au travail

N’y a-t-il pas une « mutation » du rapport des jeunes au travail et à l’entreprise ? Quelles sont leurs attentes en terme d’emploi et de management ? Comment attirer, intégrer et manager ces jeunes dans nos organisations et métiers ? Ainsi se présente la demande de trois entreprises, qui commandent conjointement une étude pour comprendre les changements qui s’opèrent dans cette génération et mener une réflexion sur la manière de faire évoluer leurs pratiques de management et de gestion des carrières.

Un dispositif de recherche-action

La recherche-action a duré 6 mois :
. La constitution et l’animation d’un comité de pilotage a permis d’impliquer les acteurs RH commanditaires de l’enquête et de partager les résultats de la recherche.
. La phase d’enquête a conduit à réaliser 75 entretiens individuels avec des jeunes salariés des trois entreprises, ainsi qu’avec leurs responsables hiérarchiques.
. La phase de restitutions a mis en débat ces résultats pour co-construire une réflexion sur la manière de les intégrer dans les politiques et dispositifs RH.
. 3 monographies (une par entreprise commanditaire) ont été rédigées pour consolider ces résultats et ont soutenu l’écriture d’articles de recherche.

L’enjeu de la reconnaissance au travail

L'enquête rend compte d'une pluralité d'identités au travail dans cette génération, qui est tout sauf homogène dans sa manière de construire son rapport au travail et à l'entreprise. Un fait générationnel émerge cependant, transversalement à l'ensemble de l'échantillon : l'aspiration partagée à la construction d'une trajectoire articulant de manière toujours singulière progression professionnelle et étapes de la vie personnelle.
De ce point de vue, l'enquête souligne trois enjeux pour les politiques et pratiques de GRH :
. Donner des repères clairs et cohérents pour que les individus puissent construire leur trajectoire et soient acteurs de leur devenir dans l’entreprise.
. Préserver les conditions d’existence et de stabilité des collectifs de travail, dans un contexte où la mixité des générations participe d’une performance.
. Donner aux hiérarchies intermédiaires l’autonomie et les moyens de produire localement la reconnaissance des investissements et attentes de chacun, en conciliation avec les étapes de la vie personnelle.

Soutenir le fonctionnement en mode projet au sein des services de santé sécurité du travail

Inscrire le management de projet dans les pratiques médicales

La constitution d’équipes de Santé et Sécurité au Travail pluri-disciplinaires (médecins du travail, IPRP et infirmiers) suppose de fonctionner en mode projet. Le médecin du travail se trouve peu équipé pour animer, manager et coordonner cette équipe. La direction d’un organisme en charge de la formation des personnels de santé nous adresse une demande pour concevoir et animer un séminaire à destination des médecins du travail et médecins chefs de son institution.

Une formation ad’hoc

Notre formation sur-mesure vise à développer de nouvelles compétences de mobilisation et de négociation en mode projet en mobilisant :
. des jeux de rôles ad hoc,
. des apports conceptuels et méthodologiques
. des travaux sur des situations concrètes apportées par les participants.

Un chemin d’apprentissage endogène et légitime

Sur une durée de 3 jours, un groupe d’une dizaine de médecins explore les modes de coopération au sein de leurs services comme sur les projets développés avec les entreprises qu’ils suivent au quotidien. Ils partagent leurs expériences de travail, découvrent que la compréhension des situations leur permet d’agir de manière plus ajustée, et que la construction de compromis s’avère plus fructueuse pour gérer les tensions et aboutir à des décisions légitimes.

soutenir une nouvelle fonction de direction dans le secteur associatif

Un contexte de transition institutionnelle

Dans le cadre d’un projet de « régionalisation » de la gouvernance et de l’organisation d’une Association nationale, la demande porte sur « l’accompagnement d’une nouvelle fonction de direction ». Ces nouveaux directeurs régionaux occupent une position stratégique de médiation entre l’espace politique et l’espace technique à l’échelle régionale de la gouvernance. Ils ont également un rôle central dans la conduite du rattachement des différents établissements et services à leur région.

Le dispositif de formation

Six journées de formation aux méthodes de diagnostic des organisations et de conduite et gestion du changement sont mis en place et destinées aux Directeurs régionaux. L’objectif est de les aider à identifier la pluralité des cultures dont ils héritent. Cette formation se prolonge par des ateliers d’approfondissement des situations les plus complexes et la constitution de groupes de pairs autour « d’une analyse des pratiques de management et des stratégies de changement ». Chacun s’engage tour à tour à exposer une question ou situation qui sera analysée, avant de faire éventuellement l’objet d’un travail de formalisation par l’animateur ensuite validé par les membres du groupe.

L’harmonisation des pratiques de management et des méthodes de pilotage des changements

Le principal défi posé à ces acteurs est de contribuer à l’institutionnalisation de « la région » comme un niveau légitime de régulation du fonctionnement de l’association. Mais il consiste aussi à inventer un mode de management transverse à plusieurs établissements ou services. La formation a permis d’harmoniser les postures et pratiques de ce nouvel échelon de régulation à partir d’une analyse partagée de l’héritage institutionnel et organisationnel et ainsi de conjurer les risques de différenciation selon les régions et/ou métiers.

Soutenir la diffusion d'une culture de prévention des risques auprès des managers

Une demande de sensibilisation aux dimensions organisationnelles de la qualité de vie au travail

Comment accompagner les managers dans le management des situations complexes, pour améliorer la qualité de vie au travail des agents ? Comment passer, après 18 mois d’existence de la plateforme, d’une prévention primaire focalisée sur l’intervention en urgence à la prévention tertiaire intégrant l’action sur les organisations et le management ? Ainsi nous questionne la responsable de cette plateforme de conseil et d’appui à la prévention des RPS.

Un cycle de conférences-débats sur-mesure

Nous avons conçu un cycle de conférences-débats « Manager les situations complexes pour contribuer à la qualité de vie au travail » autour de 4 petits-déjeuners thématiques (8h/10h). Ils articulent un temps d’apport (1h) et un temps de mise en débat (1h), autour de thèmes variés :
. Les incertitudes de la reconnaissance au travail.
. Les ressorts cachés de la coopération.
. De quoi se plaint-on ? Sens et usages des plaintes dans le travail.
. Comprendre les résistances aux politiques de prévention des risques.

Une prise de hauteur

Les managers ont pu, à travers l’accompagnement vécu pendant ces petits-déjeuners, dépasser une lecture « psychologisante » des situations complexes et ont été sensibilisés aux dimensions organisationnelles et relationnelles des RPS. Ils ont découvert qu’ils partageaient des problématiques communes sur le thème du management de la qualité de vie au travail et échanger sur leurs pratiques de résolution de ces difficultés.

améliorer les processus sûreté & sécurité

Intégrer une approche sciences sociales dans les dispositifs d’analyse des accidents

L’objectif de cette entreprise industrielle de process est d’« améliorer la prévention des problèmes de sûreté et de sécurité qui surviennent sur ses installations en formant un réseau d’ingénieurs-préventeurs à une démarche d’analyse socio-organisationnelle et humaine ». Il s’agit de dépasser une approche purement technique et procédurale en intégrant le facteur humain au sens large.

La formation-action d’un réseau d’ingénieurs-préventeurs

La professionnalisation s’est déroulée par compagnonnage : les participants, en petits groupes pilotés par un formateur, ont fait enquête sur des cas réels d’accidents. Ils ont ainsi mis en en œuvre la méthode et les grilles d’analyse auxquelles ils avaient été formés. Chaque cas a fait l’objet de recommandations adaptées venant alimenter une réflexion plus générale au niveau du siège de l’entreprise.

Un élargissement culturel dans un monde technique

Outre la qualité des analyses produites par les groupes, cette formation-action a eu des effets de déplacement des participants et des parties prenantes aux situations analysées (notamment leurs commanditaires). L’utilité d’une approche par les sciences sociales peut être ajoutée aux dispositifs de prévention propres à un univers d’ingénieurs.

Quelle place pour les CHSCT dans le système de relations professionnelles ?

Comprendre le fonctionnement réel des CHSCT

Cette étude s’inscrit dans le cadre de la volonté d’une organisation syndicale de mieux connaître le fonctionnement des CHSCT. au-delà de leur mission formelle. Cette demande est aussi à prendre en compte dans la perspective d’une possible inflexion de politique en leur direction (afin de plus les intégrer au fonctionnement syndical d’ensemble dans les entreprises) et d’une réflexion liée à une réforme nationale à venir.

Une enquête qualitative par entretiens

Le choix d’une démarche qualitative par entretiens semi-directifs s'est imposé pour saisir les dimensions systémiques du fonctionnement d’une IRP et pour fonder l’approche sur les logiques des différents acteurs concernés. Quatre terrains d’enquête différents ont été retenus (45 entretiens). Par ailleurs, deux groupes de travail ont été constitués avec des représentants de 11 autres CHSCT d’entreprises variées.

Une instance tiraillée entre des logiques plurielles

L’étude fait ressortir des logiques qui tendent à distinguer les CHSCT des autres IRP : d’une part, une forme d’autonomisation par rapport à l’action syndicale dans l’entreprise, d’autre part l’intégration de cette instance, par les Directions, comme un des dispositifs de management de la politique SST de l’entreprise.
Les résultats ont alors permis aux responsables de dresser le champ des possibles en matière de choix stratégiques :
S’agit-il de faire des représentants aux CHSCT des professionnels dans leur domaine ou faut-il plutôt outiller les CHSCT en leur offrant le recours possible à des compétences externes ?
Les représentants aux CHSCT doivent-ils être des généralistes impulsés par des orientations politiques ou s’instaurer en spécialistes, techniciens de la SST ?
Est-ce aux membres du CHSCT de traiter directement les dossiers ou doivent-ils être un simple « aiguillon » de l’employeur dans l’intérêt des salariés ?

prévenir une crise de croissance associative

Définir et mettre en place une nouvelle organisation

Cette demande est motivée par des symptômes qui alertent la direction. Le sentiment d’une surcharge de travail et de repli dans les métiers, des clivages hiérarchiques et cloisonnements entre bénévoles et salariés en sont les signes le plus manifestes. L’association s’inscrit dans un contexte de croissance structurelle qui met à l’épreuve son fonctionnement communautaire dans sa capacité à intégrer les nouveaux recrutés à son projet et ses normes professionnelles.

Un dispositif d’intervention participatif

Un premier travail d’interprétation sociologique pour identifier les freins mais aussi les leviers d’une organisation en plein essor est engagé. La phase d’intervention mobilise ensuite l’ensemble des parties prenantes dans un travail d’appropriation du diagnostic en sous-groupe. Il s’agit de favoriser un accord partagé sur les principaux problèmes à résoudre et les facteurs de réussite à maintenir. Dans un second temps, ces mêmes groupes proposent des scénarii de changement portant d’une part sur la correction des principaux problèmes liés au fonctionnement ordinaire et d’autre part sur de nouveaux schémas d’organisation.

Un comité de pilotage composé des principaux représentants des métiers et des bénévoles se réunit à chaque étape clef de la démarche pour arbitrer entre les différentes solutions proposées par les sous-groupes.

La mise en œuvre d’un organisation décentralisée et transverse

L’intervention sociologique a posé les bases d’une nouvelle organisation légitime à partir d’une large participation des acteurs. Elle s’est adossée au diagnostic sociologique comme un tiers assurant une fonction de médiation entre des stratégies de pouvoir et de divergences culturelles propres à toute organisation en transformation. La démarche a ainsi soutenu la production d’un consensus autour des principes d’une organisation plus décentralisée et transverse à même d’épouser la croissance à venir. Elle a aussi solidifié les rapports entre acteurs autour d’une conception partagée d’un métier d’entreprise transcendant les expertises de différents services.

Refaire collectif après un état de crise prolongée

La volonté d’avancer malgré des traumatismes post-fusion

La fusion en 2010 de ces deux administrations de l’inspection du travail et de l’emploi s’est accompagnée de modifications organisationnelles qui ont provoqué dans cette petite unité départementale des traumatismes individuels et collectifs, ont délité les collectifs de travail et mis à mal la légitimité du management. Six ans plus tard, la demande d’un diagnostic de la part de la directrice, nouvellement arrivée et soutenue par la direction régionale, s’inscrit alors dans l’espoir de trouver les ressources nécessaires pour « effacer ce passé » et retrouver une dynamique collective.

Identifier et mobiliser les ressorts d’un collectif affaibli

Face à ces symptômes critiques, nous avons proposé de réaliser un diagnostic approfondi. Bien que perçus par nombre de collaborateurs de prime abord comme « une action de plus dans un monde sans espoir », les entretiens individuels avec chaque collaborateur ont permis d’élaborer un vécu personnel et d’exprimer des aspirations et une vision d’avenir du système. Une journée de restitution du diagnostic, d’élaboration en ateliers et de discussion collective a complété l’intervention. Inédite pour tous sur le fond comme sur sa forme collective, elle a mis en perspective la trajectoire particulière vécu si douloureusement par ce collectif. Elle a aussi permis de faire une certaine place aux coopérations possibles, aux dynamiques de métier et aux évolutions.

Des effets de pacification et de remobilisation au-delà des attentes

Comme l’ont montré des journées de formation menées neuf mois plus tard le climat s’est considérablement apaisé et la crise et les symptômes mortifères (arrêts, maladies, conflits majeurs, stigmatisations…) ont laissé place à la possibilité de s’entraider et d’éprouver un collectif qui peut être soutenant dans sa pratique professionnelle.

Des consultants internes menacés de disparition

Une demande alibi

« Les consultants internes sont attendus sur leur capacité à déployer les politiques nationales sur le terrain. D’une logique historique de conseil aux entités opérationnelles ils doivent migrer, non sans réticence pour certains, vers une logique au service de la performance. Ils ont un groupe d’analyse de pratique depuis longtemps et souhaitent changer de prestataire ». La demande est portée par le management (d’orientation gestionnaire) de cette équipe. Il apparaît quelque peu démuni pour imposer ce tournant à une équipe perçue comme un contre-pouvoir à ménager.

Un dispositif de formation

Quelques séances d’analyse sociologique de leur pratique professionnelle sont proposées pour examiner la nature de la demande de cette équipe de consultants. Très vite, des lignes de clivages apparaissent sur les attentes et conceptions du métier comme sur le dispositif proposé.
Les ingrédients d’un système en crise (méfiance dans leurs relations, difficulté à proposer des chantiers à analyser, dénonciation d’un manque de portage de leur métier par leur hiérarchie) émergent sur fond de réduction de l’activité des consultants internes et une certaine apathie dans la dynamique de groupe.

Une situation de crise qu’il est difficile d’infléchir…

La levée du malaise professionnel ne suffit pas à créer une alliance suffisante entre les consultants et, à l’occasion de la réduction de leur budget, le groupe d’analyse ne sera pas reconduit. Quelques mois après, l’entité est dissoute… Le scénario institutionnel de la disparition de cette équipe semblait inévitable compte tenu de la réorientation des attendus de la fonction. Mais la fin de cette entité a été accentuée par la dévitalisation interne de la dynamique de cette équipe.